Atividade física: bom para a saúde, bom para os negócios
Empresário leva prática tão a sério que já participa até de competições
As atividades físicas têm sido uma aposta estratégica para empresários recarregarem as energias e, até, rentabilizarem seus negócios. Segundo pesquisa da Catho, 57,83% dos executivos têm hobbies, sendo que a média de horas praticadas por semana é de 3,65.
O empresário Cristiano Vargas, que pratica futebol e corrida, tem levado esta última tão a sério que começou a participar de diversas competições, como a Meia Maratona do Rio de Janeiro, que tem um percurso de 21km. Para ele, a prática de exercícios físicos ou mesmo a adoção de algum hobby é um excelente estímulo à produtividade nos negócios.
No caso da corrida, o empresário notou uma melhora significativa na qualidade do sono. "Esse fato, por si só, já deixa claro que uma noite bem dormida te deixa amplamente preparado para enfrentar um dia de trabalho turbulento", afirma.
"Tudo isso proporciona muito mais disposição para enfrentar os desafios ao longo do dia. Além disso, o profissional sedentário adoece com mais facilidade, o que interfere negativamente nos negócios", diz Vargas.
"Enfim, não há dúvidas de que a prática de esportes é um fator diretamente relacionado à boa produtividade, seja nos negócios ou nas atividades simples do dia a dia", finaliza o empresário.
Fonte: http://www.administradores.com.br
quinta-feira, 12 de agosto de 2010
terça-feira, 20 de julho de 2010
O que aprendemos com o Dunga?
Gestão
Lições gerenciais de um Dunga
O que o fracasso da seleção comandada por Dunga tem a ver com as organizações? Que lições podemos tirar deste filme com final pouco feliz? Veja aqui!
Lições gerenciais de um Dunga
O que o fracasso da seleção comandada por Dunga tem a ver com as organizações? Que lições podemos tirar deste filme com final pouco feliz? Veja aqui!
Perdemos a Copa da África do Sul. Nosso senso patriótico e ufanista vai do céu ao inferno no tempo de duração do jogo. Voltamos ao mundo de onde acreditamos ter saído por alguns breves momentos: o mundo corporativo. Mais calmos, analisamos o que, para nós, foi um despencar das ações do Brasil na bolsa futebolística mundial. Mas o que o fracasso da seleção comandada por Dunga tem a ver com as organizações? Que lições podemos tirar deste filme com final pouco feliz?
Objetiva e sucintamente, como deve ser toda análise, abordaremos os pontos que fazem de Dunga, mais um gestor à moda Brasil.
1- Dunga - Virou as costas para a opinião de um país inteiro. Dunga compôs um time, não uma seleção como outras que lá estavam. O mercado consumidor formado por expectadores, jornalistas, torcedores e peladeiros esforçaram-se em tentar mostrar isso ao supremo gestor. Assim como em muitas empresas, os gestores parecem surdos às vozes do mercado. Insistem em oferecer produtos conforme suas próprias percepções. Num mercado competitivo, a concorrência se inova a cada minuto. Ganha credibilidade quem faz, se expõe e investe em produtos cuja qualidade possa ser testada, aprovada e comprovada pelo mercado. Dunga convocou e pôs em campo produtos/jogadores de qualidade – assim entendida pelo mercado – duvidosa. Não eram produtos que encabeçariam a lista dos top of mind de qualquer brasileiro; eram sim, os que ele, Dunga, gostava mais.
2- Comportamentos táticos que ferem a nossa natureza – O Brasil não jogou como Brasil, a seleção brasileira perdeu identidade; teve seu DNA alterado, isto é, assumiu uma identidade que não era dela. Uma seleção que a história mundial reconhece como que joga avançada, que ataca, que objetiva o gol parece ter perdido o foco. Jogar bonito e fazer gols sempre estiveram associados ao futebol brasileiro; vencer era consequência. Isso funciona como uma empresa que nasce e cresce com o DNA dos seus idealizadores, focada na satisfação do cliente e que, como num toque de mágica – e das ruins – passa a ter foco no produto. Abandona tudo o que a fez adorada pelo mercado e, remando contra a corrente, preocupa-se mais com preço do que com valor. O Brasil esqueceu o futebol ofensivo. Os fins pretensamente justificariam os meios: o resultado a qualquer preço, toques para o lado falta de pró-atividade e improviso dos jogadores que sempre venderam talento e criatividade para o mundo.
3- A marca Brasil – Vitoriosa, invejável e intocável. O Brasil é penta! O certificado de qualidade da seleção brasileira de futebol é tão forte quanto de uma grande multinacional. Tivemos produtos como Garrincha, Nilton Santos, Vavá, Zico, Pelé. Este último, descontinuado como os outros citados é, no futebol, mais do que a Coca-Cola como refrigerante. Dunga não soube explorar bem o poder do branding que, dentre outras coisas, serve até para inibir a concorrência. Na verdade, a descaracterização da marca, traduzida pela relação de produtos que apresentou, gerou efeito contrário. Submetidos a um esquema tático difuso, a marca Brasil passou a ser vista pelos concorrentes como algo a ser humilhado, um Golias, agora fraco. Quantas não são as empresas cujas marcas, ainda de pouco valor percebido, aproveitam-se dos espaços deixados pelas maiores e mais fortes. Num mercado competitivo e globalizado, qualquer empresa, de qualquer nacionalidade pode explorar a demanda fomentada pela líder e se beneficiar com isto; principalmente quando a líder, fragilizada pelas falhas que lhes percebem os tradicionais consumidores, deixa satisfazê-los.
4- Pressão da função – Dunga era um gerente. Você conhece algum gerente que não trabalhe sob pressão? Muitos, assim como ele, se veem obrigados a suportar também altas doses de tensão. Há quem diga que o gerente de uma grande empresa sofre o “efeito-sanduiche”, pressão de cima (diretores, acionistas) e de baixo (linha de frente, subordinados). Isso nos parece lógico. No caso do nosso técnico, Dunga não se mostrou suficientemente preparado para atingir as metas que lhe foram estabelecidas para venda e participação de mercado do produto Brasil. Mostrou falta de inteligência emocional, incomodou-se com a pressão e com a tensão inerentes ao cargo, xingou, debochou de quem poderia ampará-lo - a mídia e, ainda pior, atestou sua incompetência para diretores e acionistas (FIFA, CBF e povo brasileiro). Bem, pelo menos diretores são menos temidos que a mídia. Dunga ficou sem palavras quando tentou justificar sua opção por outros produtos que não os reclamados pelo mercado consumidor: Neymares, Gansos e Ronaldinhos Gaúchos, por exemplo. Todos os antecessores foram submetidos a igual ou pior pressão e souberam lidar melhor com ela.
5- Venceu – A Copa América, a Copa das Confederações e a Sul-Americana. Mesmo com DNA alterado, sem brilhantismo e esquema tático convincente, teve bons resultados. Isso acontece quando os produtos são testados em mercados menos competitivos, menos exigentes. Sem muita margem e sem gordura, bateram as metas propostas pelos acionistas. Venceram! Todos têm motivos para ficarem felizes, mas não eufóricos! Os bons resultados obtidos em maus mercados criam falsas ilusões de que igual sucesso acontecerá em outras praças. Exatamente esta falácia credenciou a arrogância do gerente em manter uma equipe medíocre, sem os melhores, mas com os mais “fiéis”. Dunga bateu metas trimestrais nos mercados em que era líder, mas não foi capaz de crescer no trimestre pico da sazonalidade; no momento mais importante para construção do seu resultado anual de vendas (a Copa). Iludido, ficou bem abaixo do esperava – ainda bem que o staff já não contava mesmo com bônus e participação nos lucros, pois não vieram.
6- Arrogância – Dunga, pela pouca experiência como gestor, sequer deve saber o que são cenários alternativos; não estava preparado para a situação contingencial em que se viu, mas todo gerente em início de carreira deve ter humildade para contratar ou ser assessorado por profissionais melhores do que ele. Mas o gerente Dunga queria ser único – até mesmo porque a assessoria de que dispunha era quase nula. Talvez tivesse receio de que outro gestor, mais competente, questionasse a relação passional que estabelecera com seus produtos. Quis fazer da fidelidade dos jogadores, obtida em agradecimento ao seu paternalismo incondicional, o seu grande trunfo – como na máfia. “Vamos nos blindar do que o mercado quer, do que os acionistas querem, do que os clientes buscam”. Unidos contra tudo e contra todos, mais difícil fica identificar os incompetentes. Associações vis e falsas amizades completam a proteção. Pessoas cujos telhados são de vidro têm sempre alguma coisa a dizer em favor dos potenciais chantagistas. Há gestores que sabidamente incompetentes permanecem em seus cargos. Frequentam a casa do diretor, almoçam com ele e, nas viagens de negócios, são os primeiros a ser convocados. Situações assim podem até demorar, mas não duram para sempre: o incompetente tende a se enforcar com a corda tecida por ele mesmo ... ou não? Que o digam Kleberson, Josué, Gilberto e Felipe Melo.
7- Outro modelo de jogo – Vendo que os resultados trimestrais não se repetiriam, Dunga deveria ter partido para a execução de um plano alternativo que, decerto, já teria sido hipótese aventada por qualquer gerente pouco mais competente. Dunga foi gerente de um plano só. A mudança do cenário fez com que concorrentes sem tanta expressão ganhassem força competitiva, nossos melhores produtos, Kaká e Luís Fabiano, não estavam, certo momento, disponíveis no estoque. A demanda existiu. Havia produtos substitutos? Que não perfeitamente substitutos, havia produtos que proporcionassem benefícios adicionais tais como maior velocidade, melhor lançamento ou toques mais precisos? Não, não havia nada disso. Demandas de mercado não atendidas por sua empresa acabam sendo atendidas por outra. Não se pode subestimar a demanda, principalmente quando se trata de um produto tradicional, reconhecidamente de qualidade. O mercado tinha expectativas de ver a seleção brasileira. Expectativas frustradas, clientes insatisfeitos. Não havia no plantel produtos em qualidade suficiente para atender tal exigente demanda. Dunga não tinha uma equipe razoável para variar esquema tático nem substituir jogadores quando precisasse. A seleção brasileira foi uma empresa engessada, como é o raciocínio do seu gestor. Assistimos todos, via satélite, a ascensão de outras equipes que souberam se adaptar ao novo mercado e a explorar as fragilidades das antigas concorrentes.
8- Ignorar o cliente – Dia 02 de julho. Fim de jogo. Brasil é eliminado pela Holanda. O objetivo não foi atingido! Não cabe apontar culpados ou atribuir à confluência dos astros o triste resultado. A seleção brasileira, escalada pelo inexperiente técnico Dunga não atendeu às expectativas de todo o mundo. Os produtos não foram capazes de gerar os resultados de venda e participação de mercado conforme todos esperavam. Com hombridade, um bom gestor, líder de sua equipe e defensor dos ideais coletivos, imputaria a si próprio a escolha errada pelo portfólio de produtos e pelas errôneas estratégias adotadas. Alentaria sua equipe e, provavelmente, reuniria acionistas, diretores, grupos representativos de clientes etc, para declarar suas falhas e sua incapacidade – fosse ela técnica ou psicológica – de, naquela situação, atingir o que dele era esperado. Somos humanos; falhamos. Assumir as próprias falhas é ser responsável; é atitude nobre, é um passo para o perdão; é deixar as portas abertas. Ser nobre seria esperar muito do nosso treinador. Vê-lo, como num gesto de gratidão, cumprimentar sua equipe ou, como de educação esportiva, reconhecer a superioridade do seu concorrente é hipótese sem propósito para quem, ao deparar com empecilhos, mostra que não está preparado para o sucesso. Em passos firmes e largos, sem sequer olhar para trás; abandonar o campo imediatamente após o apito final é o cúmulo do descaso para com todos. É voltar à Era Ford e dizer que o produto jamais será customizado porque à empresa, não importa atender às necessidades ou desejos de seus clientes. Para vocês, clientes, o meu total desprezo.
Parabéns, Dunga: você está desempregado!
André Acioli e Augusto Uchoa (Acioli é Administrador, mestre pelo Coppead-Ufrj, consultor de empresas e professor universitário. Uchoa é formado em marketing, mestre pelo Ibmec, consultor de empresas e professor universitário.
HSM Online
14/07/2010
Objetiva e sucintamente, como deve ser toda análise, abordaremos os pontos que fazem de Dunga, mais um gestor à moda Brasil.
1- Dunga - Virou as costas para a opinião de um país inteiro. Dunga compôs um time, não uma seleção como outras que lá estavam. O mercado consumidor formado por expectadores, jornalistas, torcedores e peladeiros esforçaram-se em tentar mostrar isso ao supremo gestor. Assim como em muitas empresas, os gestores parecem surdos às vozes do mercado. Insistem em oferecer produtos conforme suas próprias percepções. Num mercado competitivo, a concorrência se inova a cada minuto. Ganha credibilidade quem faz, se expõe e investe em produtos cuja qualidade possa ser testada, aprovada e comprovada pelo mercado. Dunga convocou e pôs em campo produtos/jogadores de qualidade – assim entendida pelo mercado – duvidosa. Não eram produtos que encabeçariam a lista dos top of mind de qualquer brasileiro; eram sim, os que ele, Dunga, gostava mais.
2- Comportamentos táticos que ferem a nossa natureza – O Brasil não jogou como Brasil, a seleção brasileira perdeu identidade; teve seu DNA alterado, isto é, assumiu uma identidade que não era dela. Uma seleção que a história mundial reconhece como que joga avançada, que ataca, que objetiva o gol parece ter perdido o foco. Jogar bonito e fazer gols sempre estiveram associados ao futebol brasileiro; vencer era consequência. Isso funciona como uma empresa que nasce e cresce com o DNA dos seus idealizadores, focada na satisfação do cliente e que, como num toque de mágica – e das ruins – passa a ter foco no produto. Abandona tudo o que a fez adorada pelo mercado e, remando contra a corrente, preocupa-se mais com preço do que com valor. O Brasil esqueceu o futebol ofensivo. Os fins pretensamente justificariam os meios: o resultado a qualquer preço, toques para o lado falta de pró-atividade e improviso dos jogadores que sempre venderam talento e criatividade para o mundo.
3- A marca Brasil – Vitoriosa, invejável e intocável. O Brasil é penta! O certificado de qualidade da seleção brasileira de futebol é tão forte quanto de uma grande multinacional. Tivemos produtos como Garrincha, Nilton Santos, Vavá, Zico, Pelé. Este último, descontinuado como os outros citados é, no futebol, mais do que a Coca-Cola como refrigerante. Dunga não soube explorar bem o poder do branding que, dentre outras coisas, serve até para inibir a concorrência. Na verdade, a descaracterização da marca, traduzida pela relação de produtos que apresentou, gerou efeito contrário. Submetidos a um esquema tático difuso, a marca Brasil passou a ser vista pelos concorrentes como algo a ser humilhado, um Golias, agora fraco. Quantas não são as empresas cujas marcas, ainda de pouco valor percebido, aproveitam-se dos espaços deixados pelas maiores e mais fortes. Num mercado competitivo e globalizado, qualquer empresa, de qualquer nacionalidade pode explorar a demanda fomentada pela líder e se beneficiar com isto; principalmente quando a líder, fragilizada pelas falhas que lhes percebem os tradicionais consumidores, deixa satisfazê-los.
4- Pressão da função – Dunga era um gerente. Você conhece algum gerente que não trabalhe sob pressão? Muitos, assim como ele, se veem obrigados a suportar também altas doses de tensão. Há quem diga que o gerente de uma grande empresa sofre o “efeito-sanduiche”, pressão de cima (diretores, acionistas) e de baixo (linha de frente, subordinados). Isso nos parece lógico. No caso do nosso técnico, Dunga não se mostrou suficientemente preparado para atingir as metas que lhe foram estabelecidas para venda e participação de mercado do produto Brasil. Mostrou falta de inteligência emocional, incomodou-se com a pressão e com a tensão inerentes ao cargo, xingou, debochou de quem poderia ampará-lo - a mídia e, ainda pior, atestou sua incompetência para diretores e acionistas (FIFA, CBF e povo brasileiro). Bem, pelo menos diretores são menos temidos que a mídia. Dunga ficou sem palavras quando tentou justificar sua opção por outros produtos que não os reclamados pelo mercado consumidor: Neymares, Gansos e Ronaldinhos Gaúchos, por exemplo. Todos os antecessores foram submetidos a igual ou pior pressão e souberam lidar melhor com ela.
5- Venceu – A Copa América, a Copa das Confederações e a Sul-Americana. Mesmo com DNA alterado, sem brilhantismo e esquema tático convincente, teve bons resultados. Isso acontece quando os produtos são testados em mercados menos competitivos, menos exigentes. Sem muita margem e sem gordura, bateram as metas propostas pelos acionistas. Venceram! Todos têm motivos para ficarem felizes, mas não eufóricos! Os bons resultados obtidos em maus mercados criam falsas ilusões de que igual sucesso acontecerá em outras praças. Exatamente esta falácia credenciou a arrogância do gerente em manter uma equipe medíocre, sem os melhores, mas com os mais “fiéis”. Dunga bateu metas trimestrais nos mercados em que era líder, mas não foi capaz de crescer no trimestre pico da sazonalidade; no momento mais importante para construção do seu resultado anual de vendas (a Copa). Iludido, ficou bem abaixo do esperava – ainda bem que o staff já não contava mesmo com bônus e participação nos lucros, pois não vieram.
6- Arrogância – Dunga, pela pouca experiência como gestor, sequer deve saber o que são cenários alternativos; não estava preparado para a situação contingencial em que se viu, mas todo gerente em início de carreira deve ter humildade para contratar ou ser assessorado por profissionais melhores do que ele. Mas o gerente Dunga queria ser único – até mesmo porque a assessoria de que dispunha era quase nula. Talvez tivesse receio de que outro gestor, mais competente, questionasse a relação passional que estabelecera com seus produtos. Quis fazer da fidelidade dos jogadores, obtida em agradecimento ao seu paternalismo incondicional, o seu grande trunfo – como na máfia. “Vamos nos blindar do que o mercado quer, do que os acionistas querem, do que os clientes buscam”. Unidos contra tudo e contra todos, mais difícil fica identificar os incompetentes. Associações vis e falsas amizades completam a proteção. Pessoas cujos telhados são de vidro têm sempre alguma coisa a dizer em favor dos potenciais chantagistas. Há gestores que sabidamente incompetentes permanecem em seus cargos. Frequentam a casa do diretor, almoçam com ele e, nas viagens de negócios, são os primeiros a ser convocados. Situações assim podem até demorar, mas não duram para sempre: o incompetente tende a se enforcar com a corda tecida por ele mesmo ... ou não? Que o digam Kleberson, Josué, Gilberto e Felipe Melo.
7- Outro modelo de jogo – Vendo que os resultados trimestrais não se repetiriam, Dunga deveria ter partido para a execução de um plano alternativo que, decerto, já teria sido hipótese aventada por qualquer gerente pouco mais competente. Dunga foi gerente de um plano só. A mudança do cenário fez com que concorrentes sem tanta expressão ganhassem força competitiva, nossos melhores produtos, Kaká e Luís Fabiano, não estavam, certo momento, disponíveis no estoque. A demanda existiu. Havia produtos substitutos? Que não perfeitamente substitutos, havia produtos que proporcionassem benefícios adicionais tais como maior velocidade, melhor lançamento ou toques mais precisos? Não, não havia nada disso. Demandas de mercado não atendidas por sua empresa acabam sendo atendidas por outra. Não se pode subestimar a demanda, principalmente quando se trata de um produto tradicional, reconhecidamente de qualidade. O mercado tinha expectativas de ver a seleção brasileira. Expectativas frustradas, clientes insatisfeitos. Não havia no plantel produtos em qualidade suficiente para atender tal exigente demanda. Dunga não tinha uma equipe razoável para variar esquema tático nem substituir jogadores quando precisasse. A seleção brasileira foi uma empresa engessada, como é o raciocínio do seu gestor. Assistimos todos, via satélite, a ascensão de outras equipes que souberam se adaptar ao novo mercado e a explorar as fragilidades das antigas concorrentes.
8- Ignorar o cliente – Dia 02 de julho. Fim de jogo. Brasil é eliminado pela Holanda. O objetivo não foi atingido! Não cabe apontar culpados ou atribuir à confluência dos astros o triste resultado. A seleção brasileira, escalada pelo inexperiente técnico Dunga não atendeu às expectativas de todo o mundo. Os produtos não foram capazes de gerar os resultados de venda e participação de mercado conforme todos esperavam. Com hombridade, um bom gestor, líder de sua equipe e defensor dos ideais coletivos, imputaria a si próprio a escolha errada pelo portfólio de produtos e pelas errôneas estratégias adotadas. Alentaria sua equipe e, provavelmente, reuniria acionistas, diretores, grupos representativos de clientes etc, para declarar suas falhas e sua incapacidade – fosse ela técnica ou psicológica – de, naquela situação, atingir o que dele era esperado. Somos humanos; falhamos. Assumir as próprias falhas é ser responsável; é atitude nobre, é um passo para o perdão; é deixar as portas abertas. Ser nobre seria esperar muito do nosso treinador. Vê-lo, como num gesto de gratidão, cumprimentar sua equipe ou, como de educação esportiva, reconhecer a superioridade do seu concorrente é hipótese sem propósito para quem, ao deparar com empecilhos, mostra que não está preparado para o sucesso. Em passos firmes e largos, sem sequer olhar para trás; abandonar o campo imediatamente após o apito final é o cúmulo do descaso para com todos. É voltar à Era Ford e dizer que o produto jamais será customizado porque à empresa, não importa atender às necessidades ou desejos de seus clientes. Para vocês, clientes, o meu total desprezo.
Parabéns, Dunga: você está desempregado!
André Acioli e Augusto Uchoa (Acioli é Administrador, mestre pelo Coppead-Ufrj, consultor de empresas e professor universitário. Uchoa é formado em marketing, mestre pelo Ibmec, consultor de empresas e professor universitário.
HSM Online
14/07/2010
terça-feira, 11 de maio de 2010
O Corajoso e o Precavido
"O corajoso talvez não viva pra sempre; o precavido, porém, jamais saberá o que é viver!"
quarta-feira, 5 de maio de 2010
Como construir uma empresa que aprende
Como construir uma empresa que aprende
Conheça cinco elementos geradores de conhecimento dentro das empresas e saiba como aplicá-los
Estar disposto a aprender e obter conhecimento é uma das características que definem as organizações dinâmicas e bem sucedidas. O desafio de construir uma organização que aprende é uma das 100 ideias propostas por Jeremy Kourdi, consultor empresarial e autor do livro “100 Idéias que podem revolucionar seus negócios. Nesta obra, Kourdi cita cinco aspectos fundamentais do aprendizado que podem ser melhorados nas empresas: 1 - Pensamento Sistêmico; 2 - Maestria Pessoal; 3 - Modelos mentais; 4 - Construir objetivos comuns e 5 - Aprendizado em grupo.
1 - Pensamento Sistêmico
O que é o conceito: A empresa precisa compreender melhor os seus sistemas para desenvolver ações mais adequadas.
Como aplicar: As organizações devem buscar conhecer a sua identidade e filosofia empresarial, e a partir desse entendimento, promover uma dinâmica de desenvolvimento que possa envolver todos os níveis hierárquicos da empresa. Esse conhecimento é fundamental para gerar sentido e significado a ação coletiva.
Uma cultura de excelência, que visa desenvolver ações interdependentes entre indivíduos, só poderá ser alcançada quando todos se sentem parte responsável e capaz de interferir no contexto em que interagem. A prática dessa dinâmica pode ser relativamente simples, buscando unir múltiplas inteligências em busca do melhor aproveitamento do Capital Humano.
2 - Maestria pessoal
Uma cultura de excelência, que visa desenvolver ações interdependentes entre indivíduos, só poderá ser alcançada quando todos se sentem parte responsável e capaz de interferir no contexto em que interagem. A prática dessa dinâmica pode ser relativamente simples, buscando unir múltiplas inteligências em busca do melhor aproveitamento do Capital Humano.
2 - Maestria pessoal
O que é o conceito: Capacidade de deixar clara a visão pessoal, concentrar as energias, ser paciente e demonstrar objetividade.
Como aplicar: Modelos de gestão que operam por meio de sistema de consequências bem concebidos podem incentivar pessoas a agirem de uma forma desejada. A maestria pessoal esta relacionada a uma visão de longo prazo, base fundamental para a construção de um modelo de excelência em gestão. Isso vai contra a cultura vigente de pressão sobre os indivíduos para produzirem resultado no curto prazo. Temos um modelo predominante no Brasil em que indivíduos são convidados a dedicarem grande parte de seu tempo na tarefa, com visão de curto prazo. A maestria somente pode ser alcançada quando priorizamos a perenidade organizacional como valor.
3 - Modelos Mentais
3 - Modelos Mentais
O que é o conceito: É a forma como compreendemos o mundo e agimos, além da capacidade de ouvir como fator importante de aprendizado.
Como aplicar: Um dos perigos relacionado aos modelos mentais é se criar um discurso descolado de uma ação concreta. O maior desafio é mover pessoas a pensarem sobre como podem produzir valor de outra forma.
4 - Construção de objetivos comuns
4 - Construção de objetivos comuns
O que é o conceito: Desenvolver uma imagem comum de futuro
Como aplicar: O primeiro passo é criarmos uma linguagem comum a todos. O compartilhamento de objetivos comuns solicita a criação de um universo simbólico comum que defina claramente objetos e valores que são compartilhados. Esses valores e linguagem comum tornam-se princípios para a ação. A base dessa construção é formada por percepções de justiça e meritocracia, que legitimam a ação dos gestores. Portanto esse trabalho começa no nível da qualidade do vínculo ético que une o indivíduo a organização.
5 - Aprendizado em grupo
5 - Aprendizado em grupo
O que é o conceito: Capacidade de alinhar e desenvolver habilidades para se alcançar os resultados.
Como aplicar: A empresa deve possuir uma visão clara de onde quer chegar, e principalmente como quer chegar a algum lugar. Promover a soma de múltiplas inteligências exige uma visão de respeito e igualdade perante o outro. Essa visão deve fazer parte da filosofia empresarial e operar como um norte para as ações.
7 passos para tomar as melhores decisões
| 7 passos para tomar as melhores decisões |
| Como implementar, com sucesso, uma metodologia analítica |
As decisões tomadas com base em intuição, senso comum e anos de experiência podem ser válidas, mas tendem a ser menos eficientes do que os métodos científicos. Análises oferecem metodologia que incorpora variáveis cruciais e simulações que mostram o impacto de nossas escolhas antes da implementação ser realizada. Aqui está o processo de tomada de decisão, em sete passos. 1- Defina o problema. Suposições podem ser desafiadoras e os termos usados para defini-las é o que, em Six Sigma, chamam de "definição operacional". Precisamos definir, também, os objetivos. Quais critérios serão usados para selecionar a decisão mais apropriada? Quais estados condicionais existem relacionados ao problema, e como eles serão afetados pelas alternativas de solução? Qual é o escopo da definição do problema, e como saberemos quando formos bem sucedidos? |
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